Şub
3
2016

Carrefoursa Genel Müdürüyle Kurtarıcı Liderlik Üzerine

Yazar Alkın Paşaoğlu Yorumlar

Yorum Yok

Kaynak :http://www.hbrturkiye.com/x/carrefoursa-genel-muduruyle-kurtarici-liderlik-uzerine-2

Yazı Alıntıdır

Carrefoursa Genel Müdürüyle Kurtarıcı Liderlik Üzerine

Fikir

Mehmet Nane 2013 Temmuz’unda Carrefoursa’nın liderliğine geldiğinde, pazar payını ve müşterisini kaybetmiş, beş yıldır zarar eden bir şirketi kurtarmakla görevlendirildi. Nane, şirkette başlattığı kapsamlı değişimle iki yıl içerisinde olumsuz rüzgarları tersine çevirdi.

2013 Temmuz’unda Carrefoursa’nın kaptan koltuğuna oturup, seyir defterini yazmaya başladığımda, şirket son beş yıldır zarar ediyordu, ciro değişmemişti. Son beş yıllık toplam enflasyon yüzde 30’du. Pazar payını, müşterisini kaybetmiş bir şirkete, kaptanlık yapma görevini devraldım. Gemi ve mürettebat belliydi. Bana da “Sen al, burayı kurtar, kâra geçir” denmişti.

Nereden başlamalıydım? Geçmişteki perakende tecrübemden de faydalanarak, ilk olarak saha ziyaretlerine giriştim. İki ay boyunca Diyarbakır, Adana, Mersin, çeşitli şehirlerdeki mağazalara yaz sıcağında ziyaretlerde bulundum. Mağazalar bana sorunlarını anlattıklarında, ben onlara, “Peki sence bu sorunun çözümü nedir?” diye soruyordum. Yönetim felsefemin temelinde, “Sorunun olduğu yerde çözüm de vardır” bakış açısı yatıyor. Bir kişi sorunun kaynağını biliyorsa, çözümünü de biliyordur.

Bizim işimiz, özellikle gıda perakendesi, yerel yapılan bir iş. Dolayısıyla sorun sahadaysa, çözüm de sahadaydı. Türkiye’de çok çeşitli damak zevkleri ve ürün genişliği bulunuyor. Her şehirde peynir satarsınız ama Erzurum’daki peynirle, Edirne’deki peynir aynı değildir. Erzurum ile Van arası yaklaşık üç saat olmasına rağmen farklı peynir satarsınız. Hatta Erzurum ile Kars komşu olmasına rağmen, yine farklı peynir satılır. Van ile Edirne’yi; Sinop ile Mersin’i karşılaştıracak olursanız, yerel lezzetlerin büyük fark gösterdiğini görürsünüz. Bu noktadan yola çıkarak, çözümün yerelde olduğunu tespit ettik. Daha önceki tecrübelerime dayanarak, edindiğim bu öngörü doğru çıktı.

Saha ziyaretlerini gerçekleştirdikten sonra, genel merkeze geldiğimde ekibimle görüştüm ve onlara beşer soru gönderdim. Toplantı öncesinde bu soruları cevaplamalarını rica ettim. Sorular çok temeldi: Sorun nedir? Benden ne bekliyorsunuz? Çözüm nedir? Genel merkezdeki geribildirim ile sahadan gelen geribildirimleri karşılaştırdığımda hemen hemen paralel olduklarını gördüm. Bu iyiye işaretti. Çünkü saha ile genel müdürlük aynı frekansta olmayabiliyor. Bu çok önemli bir noktaydı ve en azından böyle bir zorluğu atlatmış olduk.

Bununla beraber yine de çalışanları ortak bir hedefe kitlemek ve ortak bir amaca yönlendirmek gerekiyordu. İnsanlar kendi fikir ve görüşleri alındığı ve kendileri emek verdikleri zaman daha hassas davranıyorlar. Katılımcı bir demokrasi oluşturmalıydık. Ortak akıl yaratmak için 60 mağazadan gelen yöneticilerimiz ve genel merkezdeki yöneticilerimizin katıldığı bir arama konferansı gerçekleştirdik. Ben toplantının sadece bir kez başında ve bir kez de kapanışında konuştum. Çalışanlar konuştu, ortak hedefleri belirledik. Ortak amacımız beş yıldır aynı olan ciromuzu artırmak ve içinde bulunduğumuz kısır döngüyü kırmaktı. Çalışanların kenetleneceği güçlü ve yüksek bir hedef koyarsak, bunu kırabileceğimizi düşündük. Böylece “Beşte Beş” olarak sloganlaştırdığımız hedeflerimiz ortaya çıktı. Bu kapsamda içerideki çalışanlar, mağazalarımız, tedarikçilerimiz, üst yönetim ve müşterilerimizi kapsayan köklü bir dönüşüm başlattık.

Ortak Aklı Gerçekleştirmek

Birinci hedef, 2,5 milyar TL’lik ciroyu üç yıl içerisinde 5 milyar TL’ye çıkarmaktı. Şirket zarardaydı, operasyonel kârlılığımız yüzde 2’ydi. Bunu da yüzde 5’e çıkarmayı hedefledik. Üç yıl içerisinde “beşte beş” yapmak kutup yıldızımız oldu. Çalışanlara “sorunları biliyorsunuz, hedefleri biliyorsunuz; bunları nasıl düzeltiriz, bize proje getirin” dedik. İkinci günün sonunda yaklaşık 30 tane operasyonel, 26 tane de uygulanması gereken stratejik proje çıktı ortaya. Yapmamız gereken çok fazla proje olduğu için çalışanların iştahını kabartmamız, onları motive etmemiz gerekiyordu.

Kişiselleştirme ve Motivasyon. Bu projeleri etkin bir şekilde hayata geçirebilmek için kişiselleştirmenin önemine inanıyorduk. Çünkü kişiselleştirdiğiniz zaman, insanlar o projelerde yer almaktan keyif duyarlar. Mesela bu bağlamda, bütün olgunlaşmış projelerimizi isimlendirdik. Stratejik projelerimize “B2B-Back To the Basics” ismini verdik. IT projemize “Temel Reis” ismini verdik. Projeleri kişiselleştirerek, şirketin geleceğini tasarlayan bir projede çalışmayı ayrıcalık haline getirdik. Bu tür projeler normalde angarya olarak, ekstra iş yükü olarak algılanırken, çalışanlar projede yer almak için can atmaya başladılar. Kişiselleştirme de buna hizmet etti.

Çalışan mutluluğunu ölçmek için çalışan memnuniyeti araştırmaları yaptık. Moral, motivasyon ve kabiliyeti artırmak için Sabancı Üniversitesi’yle ilk defa 2013 yılı sonunda bize has müfredatı olan bir akademi kurduk. Burada Carrefoursa yöntemini ortaya koyuyoruz, kendi eğitim metodolojimizi geliştirdik, e-öğrenme modüllerini hayata geçirmeye başladık. Çalışanların iş dışında da sosyalleşmesi için spor, kültür-sanat, sosyal yardımlaşma ve dayanışmaya dayalı kulüpler kurduk. 2013 yılında yüzde 48 olan çalışan memnuniyetimiz, 2014 yılında yüzde 56’ya çıktı. Yüzde 8’lik bu oran çalışan memnuniyetinde ciddi bir artış.

Bir sivil toplum kuruluşu değiliz. Ticari bir kuruluşuz ve kuruluş amacımız da kâr etmek. Kârlı olmanın da çıkış noktası, mutlu, motive ve konusuna hakim çalışanlardan geçiyor. Buna kârlılık zinciri deniyor: Mutlu personel kaliteli hizmet verir; kaliteli hizmet ve ürün alan müşteri mutlu olur; mutlu olan müşteri tekrar gelir; tekrar gelen müşteri kârlılığı artırır. Amacımız da bu döngüyü başlatmaktı.

Genel merkez dışında, sahada da kişiselleştirmeye önem verdik. 2014 yılında 243 mağazadan, 333 mağazaya ulaştık. Şu anda 454 mağazayız. Yılda bir defa tüm mağazaları bizzat gezmeye çalışıyorum. Mağazayı boyatmaktan tutun da klimayı değiştirmeye ve iç görselleri düzenlemeye kadar onların satışlarını artırmaya yardımcı olacak takviyeler yapmaya çalışıyoruz. Fakat en önemlisi, 2014 yılında ilk defa tüm mağaza müdürlerimizi bir araya getirdik ve nasıl bir bütçe paralelinde çalışmamız gerektiğini anlattık. Bu toplantıları artık yıllık olarak gerçekleştiriyoruz.

Bunun yanında yine ilk defa yaklaşık 850 kişinin katıldığı bir etkinlikle tedarikçilerimizi de bir araya getirdik. Onlarla da bütçemizi, 2014 yılı hedeflerimizi ve beklentilerimizi paylaştık. Ben yönetime gelmeden önce Carrefoursa’da beş yılda, beş genel müdür değişmişti. İlk defa bütün tedarikçilerimizi bir araya getirmiştik. İlk başta şaşırmalarına rağmen, onların da ilgisini uyandırmayı başardık. Bu yıl da sonuç odaklı olduğumuzu ve vaatlerimizi yerine getirdiğimizi gösterdik. Bu yıl binin üzerinde tedarikçimiz katılım gösterdi.

Kısacası çalışanlarımıza ve sahaya sahip çıkmakla pek çok ilki gerçekleştirdik. Mağazalarımıza ve tedarikçilerimize değer verdiğimizi gösterdik. Çalışanlarımızı, tedarikçilerimizi ve üçüncü tarafları ortağımız olarak gördük ve eğer onlar bu geminin hareket etmesi için destek vermezlerse olmayacağını hissettirdik. İlişkilerimizi canlı tutmaya özen gösteriyoruz. Fabrika ziyaretleri, tarla ziyaretleri yapıyorum, hale de gidiyorum. Tüm bunları bütünleşik halde yapmaya çalışıyoruz.

Kazan-Kazan. İlk yıl hedefimiz 2,5 milyardan, kademe kademe 3, 4 ve 5 milyara çıkmaktı. Bu seneki hedefimiz de 4 milyar TL’ye ulaşmak. 2014’de 3 milyar TL’ye çıkmak, bir önceki seneye göre yüzde 20 ciro artışı anlamına geliyor. Bunun için şirketi hareketlendirmek, projeleri hayata yansıtmak gerek. Bunun için de prim sistemini değiştirerek, kazan-kazan durumu yarattık. Sisteme kazanç getiren de kazanmaya başladı. Böylece organizasyonu ateşledik.

Müşteri Odaklılık. Uyuyan devi harekete geçirmek için müşteriye de dokunmamız gerekiyordu. Bu noktada bilimi devreye soktuk. Saha çalışmaları dışında, çok ciddi odak grupları yaptık. Burada önemli olan müşterileri dinleyerek, ortak akıl çıkarmaktı. Araştırmalarla hangi noktalarda müşteriye dokunacağımızı belirledik. Pazarlama, katalog yöntemlerimizi, gazete ilanlarımızı, mağaza formatlarımızı değiştirdik. Örneğin mağazaların ismini değiştirirken üç farklı müşteri odak grubuna sorduk. Aynı odak grubunu kendi içimizde de oluşturduğumuzda, müşteriler bizim seçtiğimizi seçmedi. Biz müşterilerin dediğini uyguladık. Müşteri memnuniyetini aylık ölçüyoruz, üç ayda bir raporluyoruz.

Bununla beraber, şöyle bir farklılık oluşturduk: Önceden müşteri geribildirimleri dinleniyor, fakat rafa kaldırılıyordu. Artık beğenilmeyen yönlerimizi düzeltmek için aksiyon alıyoruz. Bunun için ilgili bölümlerden arkadaşlarımızın oluşturduğu bir görev ekibi kurduk. Müşteri memnuniyetinin önemini vurgulamak için bu görev ekibine ben başkanlık ediyorum. Eleştirilen kısımları düzeltmek için derhal aksiyona geçmenin yanında, beğenilen yönlerimizi de pekiştirmeye ve ilerletmeye çalışıyoruz. Çünkü müşterinin bugün alışverişini yapıp mutlu hissetmesi yetmiyor. Müşteriler haftada ortalama üç buçuk defa geliyor ve her geldiğinde mutlu olmaları gerekiyor.

Müşteri içgörülerine yönelik bilimsel verileri etkin kullanıyoruz. Aynı şekilde ürün gruplarında müşterilerin istediği şekilde kampanya ürünü ve çeşit bulundurmaya başladık. Bu da bizim müşterileri çekmemize yardımcı oldu.

100 defa gittiğiniz bir yerden memnun dönmenize rağmen, bir defa memnun kalmazsanız şikayet etmeye ve alternatif aramaya başlarsınız. Bu açıdan bakıldığında, müşteri sadakatini kazanmak çok zor. Kısacası dünyanın en eski mesleği olan al-sat işini o kadar etkin yapmalıyız ki müşteri her defasında tekrar gelmek istemeli. Bu da bizim yaptığımız işin ne kadar basit ama bir o kadar da zor ve kompleks olduğunu gösteriyor.

Koçluk. Yönetimi Fransızlardan devraldığımızda, üst yönetimde dört kişi değişti. Yönetimdeki yabancılar gitmiş, onların yerine yeni Türk yöneticiler gelmişti. Üst yönetimde de motivasyon oluşması ve ekibin ilk etapta birbirine inanması gerekiyordu. Bunun için de ortak bir düşmanımız olmalıydı: Ortak düşman, son beş yılda yaşadığımız başarısızlık ve bunu aşmaktı. İkinci aşamada, güven oluşması için grup koçluğu eğitimleri aldık ve almayı sürdürüyoruz. Bu sayede ekibin birbirine güvenmesini veya herhangi bir çatışma durumunda bunu çözebilecek mekanizmalara sahip olmasını sağladık. Mesela kendi aramızda şifreler geliştirdik. Herhangi bir sıkıntı olduğu vakit, bu şifrelerle konuştuğumuzda çözmemiz gereken bir sorun olduğunu artık ekip içinde biliyoruz. İcra kurulumuzu birbirini çelmeleyen, tökezleyen değil; yardım eden, dayanışan bir ekibe dönüştürmeye çalıştık. Dayanışmayı bu sayede geliştirdik. Bu sürekli emek isteyen bir çaba ve bu konuda çalışmalarımız devam ediyor. Gerekiyorsa, bireysel koçluk da aldırıyoruz.

Bütün icra kurulu üyeleriyle haftalık bire bir toplantılar gerçekleştiriyorum. Bu toplantıların iki kısmı var. Bir güncel takip ettiğimiz işleri konuşmak; ikinci kısmı ise ihtiyaç olduğunda mentorluk ve koçluk yapmaya odaklanıyor.

Jonglörlük. Bir jonglör gibi birkaç işi eşzamanlı gerçekleştirdik. Çalışanlarımızı motive etmek için onları çözüm ortağı yaptık. Ortak akıl vasıtasıyla, onlar da projelerin bir parçası oldu. Motivasyonlarını artırabilmek için onların prim sistemini değiştirdik. Aynı zamanda müşterilerimizle yakınlaşabilmek için reklam yapmaya başladık. Yüzümüzü yeniledik ve müşterilerin istediği şekilde, ürün ve kampanyalar yapmaya başladık. Duyuru mekanizmalarımızı müşteriye ulaşabilecek şekilde hazırladık. Müşterilerimiz bunları algıladıkça gelmeye başladı. Böylece 2014 sonunda 3 milyar TL olan hedefimizi gerçekleştirdik. Yüzde 20 net büyüme sağladık. Bunu bu sene de devam ettiriyoruz, önümüzdeki yıllarda da devam ettireceğiz.

Perakendenin bir ekip işi olduğunun altını çizmek gerekiyor. Bir mucize yaratıp Einstein’ı canlandırsanız ve bir hipermarketin başına getirseniz bile mağazayı tek başına yönetemez. Örneğin genel merkezimizin altındaki bir hipermarkette 300 kişi çalışıyor. Yönetimi çok zor. Hatta yaklaşık 8-10 kişinin çalıştığı bir minimarketi bile yönetmek zorlu bir görev. Kıssadan hisse, perakende bir ekip işi. Genel müdür olarak benim görevim bu ekibi, ekibi bir buket çiçek halinde düşünecek olursak, bu buket çiçeği belli bir aranjman ve mantık içerisinde en güzel şekilde bir arada tutmak.